Non è roba da giapponesi

Un Rinascimento industriale italiano. Un sogno? No. Alberto Baban l’ha indicato come vision della sua presidenza di Piccola Industria e molte aziende non solo ci credono, ma stanno dimostrando che è già iniziato.
Si tratta di aziende che, senza aspettare che il paese metta finalmente al centro l’impresa, hanno messo al centro se stesse, per trovare energie e competenze per guardare fuori, ai mercati, con sempre maggior competitività. Hanno innovato a 360°, nel marketing, nei prodotti, nei servizi, nei processi produttivi e un numero sempre crescente tra queste ha trovato nell’innovazione organizzativa e gestionale un’integrazione fondamentale, e spesso addirittura un pre-requisito, per dare efficacia ai propri sforzi nell’introduzione delle altre forme di innovazione.

Da ormai trent’anni, in tutto il mondo e per la maggioranza delle imprese “world class“, innovazione organizzativa e gestionale significa Lean Management.
Nato in Giappone in Toyota più di mezzo secolo fa, in Italia il modello Lean ha iniziato ad attecchire più tardi, in primo luogo nelle operations delle grandi imprese e dal 2005 in poi con crescita esponenziale anche tra le pmi. Tutte aziende accomunate dal fatto di aver compreso che, per competere a livello mondiale con i loro prodotti o attraverso la filiera cui appartengono, la gestione Lean è necessaria per diventare e restare di livello mondiale.

Ma cos’è il Lean? Per molti anni si è pensato che fosse solo un modello di produzione industriale basato su principi, metodi e tecniche per fornire più valore al cliente, ovvero essere competitivi, riducendo al contempo gli sprechi, ovvero fare sempre di più con sempre di meno.
Oggi, invece, si è capito che tutto ciò è possibile perché il Lean, attraverso nuovi comportamenti manageriali, genera una trasformazione della cultura aziendale e della mentalità delle persone, rendendole capaci di accettare, affrontare e vincere sfide continue e crescenti, raggiungendo obiettivi precedentemente inimmaginabili attraverso un modo semplice e razionale.
È, in fondo, il sogno di ogni imprenditore e ciò spiega perché l’adesione a questa filosofia sia totale da parte degli imprenditori che hanno iniziato a sperimentarla.
Si sta così rapidamente creando una Lean Community fatta di imprenditori e manager, i quali danno assoluta priorità al Lean Thinking nelle loro strategie d’impresa. L’accento sulla lotta agli sprechi posto in passato è stato probabilmente eccessivo, facendo apparire il metodo Lean come un semplice “tagliatore di costi” o, peggio, “tagliatore di teste”.
Si è trattato di un equivoco perché il Lean, invece, è una strategia di sviluppo dell’impresa. Infatti, mentre la riduzione degli sprechi libera risorse per la crescita (ad esempio quelle finanziarie, liberate grazie alla riduzione sistematica di scorte, scarti e tempi di consegna), l’orientamento al valore per il cliente favorisce la qualità e il servizio, fidelizzando i clienti esistenti e ponendo le basi per l’innovazione di prodotto e di servizio e per la crescita sui mercati.

L’equivoco sul Lean come puro “tagliatore di costi” non è il solo, ce ne sono altri. Il secondo è quello a proposito del “manifatturiero automotive“, secondo il quale il Lean, nato in Toyota e diffuso anche in altri costruttori di veicoli, funziona solo per quel settore. Al contrario, grazie al metodo cosiddetto “kaizen”, o miglioramento continuo a piccoli passi, i benefici del Lean non sono appannaggio delle sole aziende manifatturiere automotive, né delle sole aziende industriali, né dei soli processi produttivi. Il Lean migliora, infatti, i processi operativi di ogni organizzazione, privata o pubblica, di qualsiasi settore. All’interno delle imprese industriali esiste, dunque, il Lean Product Development, la Lean IT, le Lean Sales, la Lean Supply Chain, la Lean Administration, mentre tra le organizzazioni produttrici di servizi sono nati il Lean Banking, la Lean Healthcare e – potrebbe sembrare uno scherzo se riferito al nostro paese – anche il Lean Government, applicato già in diversi paesi al settore pubblico a tutti i livelli.
Questa trasversalità applicativa spiega non solo il crescente successo di Toyota da più di sei decenni, ma anche il vantaggio enorme che tutte le imprese e l’intero sistema paese potrebbero trarre dall’innovazione gestionale targata Lean.
È pertanto ormai evidente che non è “roba da giapponesi” (altro equivoco).

Certo, il Lean è il frutto di una cultura specifica, ma centinaia di migliaia di aziende non giapponesi dimostrano che, grazie alla sua semplicità e concretezza, il Lean Management è accessibile a tutti, anche in culture diverse, e a livelli diversi dell’organigramma aziendale tanto che, in molti casi, il clima organizzativo e le relazioni sociali migliorano significativamente.

Piccola Industria Confindustria ha colto le grandi potenzialità del Lean, anche tramite il riscontro positivo avuto da diverse associazioni e intende riconoscere a questo metodo la giusta centralità all’interno della propria vision sul Rinascimento industriale italiano.
A tale scopo sarà organizzato sul territorio nazionale un vero e proprio Lean Roadshow, una serie di eventi nelle regioni italiane dopo l’iniziativa che si è svolta a Torino lo scorso aprile alla quale hanno partecipato oltre 400 persone. Il format dell’evento è stato strutturato in 4 sezioni: un intervento introduttivo, una relazione sulla diffusione nell’Education, una testimonianza aziendale e un dibattito con il pubblico presente. In particolare Arnaldo Camuffo, ordinario di Organizzazione aziendale all’Università Bocconi di Milano e un profondo conoscitore del Lean italiano e mondiale, nella sua relazione ha evidenziato gli elementi essenziali dei vent’anni del Lean italiano, le specificità delle trasformazioni lean delle nostre imprese e le sfide da affrontare nel prossimo futuro per sostenere e intensificare l’adozione del modello. Elemento distintivo del seminario, è stata la presentazione sul Lean in ambito Education, in particolare per le scuole medie superiori, che, insieme alla successiva case history aziendale, ha fornito numerosi spunti per il dibattito conclusivo.
MAGGIO 2014