
Diceva Benjamin Franklin che nella vita ci sono solo due certezze: la morte e le tasse. Possiamo tranquillamente aggiungerne una terza: il cambiamento. Si è molto dibattuto sul tema e sul fatto che questo è l’aspetto fondamentale dell’organizzazione, essendo sostanzialmente l’unico tratto costante. Se l’organizzazione è uno strumento d’ordine, ci si deve però rassegnare al fatto che essa non è uno stato ma un traguardo perennemente in via di raggiungimento, con un equilibrio dinamico e dinamicamente instabile. Tuttavia, con il cambiamento dobbiamo convivere, ancor di più nell’attuale contesto. L’importante è evitare l’errore di trattare interventi specialistici, senza affrontare il cambiamento su base integrata attraverso un approccio sistemico.
Un’utile chiave di lettura è fornita dal modello di riferimento della McKinsey che propone questa interpretazione (le “7 S”): “Fondamentalmente l’impresa evidenzia dei parametri di riferimento che la caratterizzano, alcuni dei quali sono di tipo hard, cioè strutturale, quantitativo e ingegneristico. Si tratta della strategia, della struttura e dei sistemi. Altri parametri sono di tipo qualitativo, soft, ma non per questo meno importanti. Sono le skill, cioè le cose che l’azienda sa fare bene, lo staff, cioè il personale e quindi le caratteristiche del management e del personale operativo dell’azienda, lo stile di direzione dell’azienda e i sistemi di valori prevalenti, cioè in una parola quello che si potrebbe chiamare la cultura d’impresa”.
Questo schema risulta utile perché appare evidente che è impensabile che il cambiamento avvenga toccando una sola di queste variabili. Anzi, se questo accade, ci sono ottime probabilità che esso fallisca. Se il cambiamento era una costante “prima”, oggi, in risposta alla rottura e disgregazione determinate dalla crisi pandemica, occorre studiare, progettare e attuare il cambiamento tenendo presente che le citate variabili, le 7 S, si intersecano e hanno interazioni fortissime. Come è intuibile, il problema è mantenere la coerenza. Facile a dirsi, difficile a mantenersi, trattandosi di una coerenza di tipo dinamico, cioè sempre instabile. Occorrono quindi attenzione e costanza per mantenere questo equilibrio ed è inoltre necessario tenere presente la resistenza al cambiamento.
Ci può venire in aiuto non tanto il ricorso a tecniche manageriali studiate in qualche business school americana, ma il più importante testo sul management che sia mai stato scritto: “Debbasi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubbia a riuscire, né più periculosa a maneggiare (parla del management) che farsi capo a introdurre nuovi ordini (cioè fare cambiamenti) perché lo introduttore ha per nimici tutti quelli che degli ordini vecchi fanno bene e ha tepidi difensori tutti quelli che degli ordini nuovi farebbero bene”. (N. Machiavelli, “Il Principe”, cap. VI). La perspicacia di Machiavelli ha acutezza psicologica notevole. Sono tepidi “perché – dice – questa tepidezza nasce dalla incredulità degli uomini, i quali non credono in verità le cose nuove se non veggono nata una ferma esperienza”.
Data l’ineluttabilità del cambiamento in azienda, è necessario contrastare le criticità – esterne e interne – con un’azione profonda rafforzando i “fondamentali” dell’impresa. Quattro assiomi per un obiettivo:
PRIMO ASSIOMA: L’IMPRESA È UN’ENTITÀ OLISTICA
L’olismo (dal greco όλος, cioè “tutto, intero”) considera come le proprietà di un sistema non possono essere spiegate esclusivamente tramite le sue componenti. Dal punto di vista olistico, la sommatoria funzionale delle parti è sempre maggiore/differente dalla somma delle prestazioni delle parti prese singolarmente. Un tipico esempio di struttura olistica è l’organismo biologico: un essere vivente, in quanto tale, va considerato sempre come un’unità non esprimibile con l’insieme delle parti che lo costituiscono. Anche un’impresa può essere considerata come un’entità olistica, dove l’intero è più grande della somma delle parti; possiamo inoltre considerare che quel plus di grandezza può crescere attraverso l’“evoluzione creativa”.
SECONDO ASSIOMA: L’IMPRESA È UN SISTEMA COMPLESSO
Quando un’impresa si forma e diventa operativa, nasce la capacità di produrre, vendere, comunicare la propria immagine, e altre capacità globali dell’impresa che non possono essere riferite in particolare ad alcuni dei suoi elementi funzionali. Questi risultati sono ottenuti tramite l’organizzazione in ente complesso di elementi prima disgiunti. È importante analizzare tutti questi elementi per conoscere a fondo la realtà dell’impresa.
TERZO ASSIOMA: L’IMPRESA È UN SISTEMA DI REGOLE
Qualsiasi forma di organizzazione si esprime attraverso regole, ossia limiti all’operatività individuale dei suoi elementi. Così, in una cellula esistono gli enzimi che rallentano le reazioni di combustione degli zuccheri. Senza di essi, la cellula brucerebbe. In un’azienda esistono limiti alle aree di responsabilità, ed al comportamento degli individui; senza di essi l’impresa non potrebbe sopravvivere. In questo senso i vincoli non hanno valenza negativa: rappresentano i limiti imposti dal sistema a sé stesso e ai suoi elementi nella creazione dell’organizzazione, dalla quale nasceranno quei plus dell’intero. In questo senso, i vincoli sono funzionali alla creazione dei plus, che sono la vita del sistema complesso.
QUARTO ASSIOMA: L’ANALISI D’IMPRESA DEVE ESSERE MULTIDIMENSIONALE
Dati i primi tre assiomi, l’analisi d’impresa deve essere effettuata con un approccio multi-dimensionale. Ci si pone quindi in una prospettiva non solamente di valutazione della performance ottenuta, ma anche di governo complessivo dell’azienda. Occorre però una helicopter view, cioè la capacità di analizzare l’azienda nel suo complesso, scendere sui singoli elementi e riportare poi alla visione complessiva.
L’obiettivo è la formulazione di un modello analitico capace di spiegare le dinamiche della vita dell’impresa, utile come strumento di supporto alle decisioni dell’imprenditore verso la ricerca del massimo profitto, di stimolo per la continua riorganizzazione dei fattori produttivi, la ricerca dell’innovazione e il progresso tecnologico, perseguito dall’impresa per aumentare il proprio vantaggio competitivo per continuare a crescere. Il modello verrà anche usato per tradurre la strategia in concrete azioni di gestione operativa, monitorare i rischi d’impresa, come richiesto dalla legge, tutelare gli amministratori e i revisori, favorire la comunicazione finanziaria.
Il nuovo scenario impone una sfida manageriale di vastità e complessità probabilmente mai affrontate in precedenza: l’imprenditore e il management creano valore sviluppando una vision piena di significato, realizzando il cambiamento, proponendo ed eseguendo strategie adeguate al raggiungimento degli obiettivi definiti, dimostrando continuamente le capacità di leadership necessarie al raggiungimento del modello di business perseguito, integrando entità diverse abituate alla stabilità. Ma l’imprenditore e il management creano valore anche comprendendo a fondo le leve gestionali a disposizione, per l’ottimizzazione della soddisfazione di tutti gli stakeholders dell’impresa.
Più in dettaglio, ciascun gruppo di stakeholder contribuisce alla creazione di valore, esprimendo tuttavia aspettative differenziate circa il contenuto e lo stesso concetto di valore:
- l’imprenditore, i soci partecipano alla creazione di valore fornendo il capitale proprio dell’azienda, accettando il rischio imprenditoriale ed esprimendo aspettative sulla redditività dell’azienda. Le aspettative dei soci vengono soddisfatte attraverso i dividendi percepiti (e attraverso i capital gain) e il contenimento dell’esposizione al rischio.
- la clientela partecipa alla creazione del valore esprimendo le proprie preferenze, tollerando premium price giustificati dall’incremento della qualità dei prodotti/servizi offerti e mostrando fedeltà all’azienda. Le aspettative della clientela vengono soddisfatte attraverso la realizzazione di soluzioni in grado di soddisfare i bisogni in continua evoluzione.
- i partner industriali/commerciali partecipano alla creazione di valore attraverso la loro collaborazione all’identificazione di soluzioni di business di mutuo beneficio. Le aspettative dei partner di business vengono soddisfatte attraverso la realizzazione e lo sfruttamento delle sinergie di scala e di scopo.
- i dipendenti partecipano alla creazione di valore massimizzando la produttività, la motivazione al risultato, le abilità esecutive e le capacità concettuali che sono professionali ma anche imprenditoriali e tese all’innovazione. Le aspettative dei dipendenti vengono soddisfatte attraverso l’offerta di opportunità di benessere economico, di sicurezza del posto di lavoro, di crescita professionale, di realizzazione personale.
- anche la più estesa comunità partecipa alla creazione del valore, facendosi carico dello sviluppo del “business environment”. Le aspettative della comunità vengono soddisfatte dall’azienda attraverso l’offerta di prodotti e servizi, di opportunità di impiego, di contribuzione fiscale elevata e continua nel tempo, di attenzione e di azioni per la sostenibilità ambientale.
L’imprenditore e il management possono quindi contribuire alla creazione di valore economico e all’ottimizzazione del benessere per tutti gli stakeholder, agendo in modo differenziato su molteplici leve gestionali, sia tangibili che intangibili. Tra le prime possono essere ricomprese:
- l’efficacia (fare di più nello stesso business, a parità di risorse);
- l’efficienza (fare business a maggiore valore aggiunto, a parità di risorse);
- il posizionamento (fare lo stesso business, ma in condizioni più favorevoli).
Tra le leve intangibili, possono invece essere ricomprese:
- la leadership (come capacità dell’imprenditore/management di guidare, integrare e partecipare al cambiamento dell’organizzazione e dei processi, affrontando lungo il cammino le problematiche critiche, ristabilendo le certezze);
- l’intento strategico (come “fissazione” di successo a tutti i livelli, sostenuta per periodi di tempo molto lunghi, che pervade le organizzazioni più competitive).
Attraverso l’uso di queste leve si deve gestire, inoltre, una notevole discontinuità culturale e organizzativa, pensare in positivo e coinvolgere le persone interiorizzando nel corpo aziendale i valori dell’imprenditorialità, dell’innovazione, della professionalità. Ciò accade mentre gli equilibri e i margini sono sottoposti alla pressione competitiva in un contesto messo a dura prova dagli effetti della crisi pandemica. La creatività, la motivazione, le competenze, le capacità di relazione, il gioco di squadra, la tensione all’innovazione, l’autorevolezza e la competenza non possono non costituire i nuovi paradigmi di riferimento. Consapevoli che la sfida assume tutta la sua difficoltà e complessità in considerazione proprio dell’attuale situazione di contesto.
(Contributo 2/16. Prossima uscita: 14 ottobre)
Articolo precedente: Capire la crisi, cambiare il paradigma: appunti per ripartire (pubblicato il 16 settembre 2022)
Nota sull’autore

ANDREA DALLA CHIARA
Andrea dalla Chiara è partner dello Studio dalla Chiara 1884, che conduce come rappresentante della quarta generazione, ed esercita e coordina l’attività di consulenza societaria, tributaria, legale e di controllo di gestione. Si è laureato nel 1989 in economia e commercio all’Università di Torino ed è iscritto dal 1990 all’Ordine dei dottori commercialisti ed esperti contabili. Ha seguito numerosi corsi di approfondimento e master di specializzazione nelle seguenti materie: diritto tributario, societario, finanza e controllo, contenzioso tributario. Fa parte del gruppo di studio dell’Ordine dei dottori commercialisti di Torino per i Piani industriali. È consulente del Tribunale e della Procura della Repubblica di Torino, nonché revisore contabile.