⚡️ Il Piano industriale: un esempio di struttura

Dopo aver esposto le intenzioni strategiche attraverso le quali l’azienda intende creare valore, lo sviluppo logico del Piano industriale ci porta ad affrontare il contenuto del Piano d’Azione (il cosiddetto action plan). Esaminiamone le modalità. L’Action Plan deve esporre le principali indicazioni per dare attuazione al piano strategico e deve quindi descrivere:

• l’insieme di azioni che consentono la realizzazione delle intenzioni strategiche, con l’impatto in termini economico-finanziari e la tempistica stimata per l’implementazione;
• la descrizione degli investimenti che saranno realizzati;
• l’impatto organizzativo delle singole azioni in termini di Business Model, struttura e organico aziendale, canali distributivi e struttura commerciale;
• gli eventuali interventi sul portafoglio prodotti/servizi offerti alla clientela;
• il complesso delle responsabilità;
• i vincoli e le condizioni che possono influenzare la realizzabilità delle azioni.

L’Action Plan conferisce concretezza e credibilità alle intenzioni strategiche: quanto più è illustrato con precisione e dettaglio, tanto più sarà evidente che l’azienda ha già delineato le tappe principali per la realizzazione del suo quadro strategico, incrementandone l’attendibilità.

Il collegamento tra il piano strategico, il piano di azione, i budget operativi è sempre molto critico con i tradizionali strumenti di controllo; è per questo che risulta opportuno fare riferimento ai contenuti della Balanced Scorecard con la quale questo collegamento è quasi automatico, come abbiamo visto nel contributo numero 4. Elaborati in questo modo, il piano di azione e i budget rappresentano quel legame mancante tra strategia e gestione operativa.

LE IPOTESI E I DATI FINANZIARI PROSPETTICI
Il Piano industriale viene valutato sulla base delle ipotesi e delle prospettive economiche, patrimoniali e finanziarie correlate alle scelte strategiche. Deve pertanto contenere un insieme di prospetti economico-patrimoniali-finanziari redatti in piena coerenza con le scelte strategiche e con l’Action Plan, indicando le ipotesi relative ai principali dati previsionali.

La formulazione delle ipotesi rappresenta una delle fasi più importanti dell’intero processo di elaborazione dei preventivi economico-finanziari: la fondatezza delle stime dipende essenzialmente dalla fondatezza delle assunzioni fatte.

L’ANALISI DI SENSITIVITÀ
Come abbiamo visto, il processo di pianificazione che porta alla costruzione del Piano industriale poggia su una serie di assunzioni che apportano ingredienti di incertezza.

È buona pratica, quindi, presentare un’analisi di sensitività rispetto alle principali variabili qualitative e quantitative, che possono incidere sulla creazione di valore, ipotizzando scenari diversi. Considerato che le proiezioni contenute nei piani industriali sono generalmente legate allo scenario più verosimile, l’analisi di sensitività deve esporre scenari più ottimistici e più pessimistici, mostrando l’effetto sui principali dati economici, patrimoniali e finanziari.

LA VALUTAZIONE DEL PIANO
Il processo di pianificazione deve comprendere un processo di valutazione del Piano industriale che possa soddisfare i suoi destinatari finali (ovvero, banche finanziatrici, potenziali investitori per l’ingresso nel capitale, altre imprese per accordi di partnership e così via), lettori molto esigenti, che valuteranno il contenuto di tale documento sotto i profili della sostenibilità finanziaria, della coerenza, dell’attendibilità.

Incidentalmente si ricorda che il Piano industriale potrà anche essere valutato sotto l’aspetto delle responsabilità dell’organo amministrativo (imprenditore, amministratore unico o consiglio di amministrazione) per mancata adozione di un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e dimensioni dell’impresa (art. 2086, c.c.). Risulta quindi opportuno procedere con una valutazione interna preventiva.

SOSTENIBILITÀ FINANZIARIA
L’analisi della sostenibilità finanziaria parte dalla corretta stima dei flussi di cassa ipotizzati, con particolare attenzione a quelli generati dall’attività operativa e a quelli assorbiti dagli investimenti. Verrà valutata l’evoluzione dei fabbisogni di capitale circolante rispetto alle previsioni di vendita, alle condizioni riservate ai clienti e ottenute dai fornitori, ecc., come sono, ad esempio, le forti dilazioni concesse ai clienti per guadagnare quote di mercato che potrebbero influire negativamente sui free cash flow.

Dopo l’analisi dei flussi di cassa si procede con la verifica dell’equilibrio tra fonti e impieghi di capitale e la ragionevole reperibilità delle fonti di finanziamento previste.

COERENZA
La coerenza è un requisito imprescindibile per il Piano industriale ed è importante verificare, prima di diffonderlo, che tutti i suoi elementi siano tra di loro allineati e coerenti.

Problemi di coerenza, ad esempio, potrebbero verificarsi qualora i piani operativi degli investimenti, del reperimento di risorse, delle modifiche organizzative, ecc., risultino del tutto disallineati rispetto agli obiettivi strategici dichiarati nel piano.

Delicata potrebbe anche essere la situazione in cui le intenzioni strategiche e le azioni ipotizzate non trovino adeguato riflesso nelle proiezioni economico-finanziarie. Ad esempio, la previsione di una forte crescita del fatturato grazie al potenziamento delle attività promozionali e pubblicitarie, senza però mostrare nel bilancio previsionale una adeguata crescita delle spese di marketing.

ATTENDIBILITÀ
L’attendibilità dovrebbe essere analizzata in relazione al contesto competitivo, ai risultati storici e all’analisi di sensitività. Situazioni critiche potrebbero manifestarsi nel caso in cui l’impresa:

• sovrastimi la domanda di mercato;
• ipotizzi crescite che non trovano conferma con le tendenze in atto nei bisogni dei consumatori;
• ipotizzi l’accrescimento della quota di mercato senza tener conto delle possibili reazioni dei competitor;
• sottostimi il potere contrattuale dei fornitori e/o sovrastimi il proprio nei confronti dei clienti con l’effetto di produrre delle stime del capitale circolante non attendibili;
• presenti tassi di crescita sensibilmente più alti di quelli realizzati negli ultimi anni;
• stimi una forte riduzione prospettica del capitale circolante non avvalorata da un analogo trend storico o da motivazioni precisamente illustrate.

LO SCHEMA DEL DOCUMENTO DI PIANO INDUSTRIALE
Fino ad ora abbiamo visto la necessità di “fare strategia”, ma soprattutto la necessità che la “strategia si traduca in azioni operative”, il tutto nell’ambito di un processo circolare di retroazione e controllo. Poi abbiamo visto le logiche di costruzione e di contenuto di un Piano industriale; ora vediamo uno schema di strutturazione del documento di piano.

Lo schema proposto deve essere adattato alle specifiche realtà e dimensioni aziendali; sarà inoltre ben diverso se redatto per una startup o per un’azienda consolidata.

1. Executive Summary e Highlights
   • Presentazione della società
   • Progetto strategico proposto
   • Principali azioni da attuare
   • Sintesi dei risultati attesi

2. Analisi di scenario
   • L’evoluzione del contesto
   • Il nuovo modello di business

3. L’impresa
   • Mission
   • Storia
   • Struttura societaria
   • Organigrammi
   • Voci
   • Case history
   • Segmentazione strategica del business: le direttrici di analisi rilevanti
   • Modello di business, risorse e competenze distintive
   • Focus – Struttura distributiva e base clienti
   • Focus – Ricerca & Sviluppo e Innovazione
   • Evoluzione dei principali risultati storici
   • Analisi della posizione finanziaria netta e della Centrale dei rischi
   • Focus – Gestione dei rischi

4. Mercato di riferimento e contesto competitivo
   • Dimensione, segmentazione e andamento storico
   • Trend, driver di sviluppo e andamento prospettico
   • Caratteristiche dei clienti e processo di acquisto
   • Profilo dei principali competitor
   • Quote di mercato e loro evoluzione
   • Posizionamento strategico della società rispetto ai principali competitor: benchmarking competitivo
   • Stesura della matrice analisi swot

5. Strategia realizzata e intenzioni strategiche
   • Strategia competitiva aziendale
   • Strategia competitiva delle singole Strategic business unit
   • Vantaggi competitivi e opportunità di rinnovamento strategico
   • Intenzioni strategiche a livello aziendale
   • Intenzioni strategiche a livello delle singole strategic business unit

6. Action Plan
   • Azioni, tempistica e manager responsabili
   • Impatto economico-finanziario delle azioni
   • Investimenti e modalità di finanziamento
   • Impatto organizzativo
   • Condizioni e vincoli all’implementazione

7. Ipotesi e risultati prospettici
   • Modello economico
   • Ipotesi alla base delle previsioni economico-patrimoniali-finanziarie
   • Risultati previsionali a confronto con i dati storici
   • Analisi di sensitività
   • Aspetti critici da evidenziare

8. Conclusioni

PROMEMORIA
Nel processo di pianificazione che conduce alla costruzione di un Piano industriale è conveniente osservare alcune regole che possono influire positivamente sulla sua credibilità e sulla sua effettiva attuazione.

In primo luogo è necessario che il documento predisposto non presenti un’attività prospettica completamente estranea all’operatività quotidiana: il processo deve essere coerente con le modalità utilizzate nella conduzione dell’attività aziendale. Secondariamente, non meno importante, il piano deve sempre contenere le ipotesi di base che consentono di comprendere come, dalle scelte strategiche e dalle azioni di realizzazioni stabilite, si giunge ad ottenere le previsioni quantitative.

Mantenere la coerenza tra l’assetto organizzativo (in qualità e quantità) e i programmi di sviluppo indicati nel piano è il terzo elemento utile. Una speciale attenzione deve essere indirizzata poi alla verifica dell’esistenza della fattibilità finanziaria del piano, cioè alla presenza delle capacità finanziare interne (i cash flow e apporti dei soci) o esterne (ricorso al mercato o ad altri finanziatori) necessarie a sostenere gli investimenti previsti in immobilizzazioni e “capitale di giro”.

La quinta indicazione è quella di tenere presente la variabilità del ciclo di vita dei prodotti, soprattutto nei settori innovativi e in quelli a rischio di obsolescenza. Le scelte di ingresso in nuovi mercati, l’introduzione di prodotti, il raggiungimento di nuovi target di clientela devono essere spiegate e si deve illustrare come l’azienda intende reperire le risorse necessarie (organizzative, umane, tecniche) o utili al raggiungimento degli obiettivi. Infine, è sempre bene ricordare che occorre ipotizzare costi realistici e investimenti probabili (ad esempio, costi di campagne di marketing per lancio di nuovi prodotti).

Contributo 7/16. Prossima uscita: 23 dicembre)

Articoli precedenti:

Capire la crisi, cambiare il paradigma: appunti per ripartire (pubblicato il 16 settembre 2022)
L’impresa ha un’anima: il cambiamento nei modelli organizzativi (pubblicato il 30 settembre 2022)
Il “next new normal”: collaborare per crescere e ripensare il modello di business (pubblicato il 14 ottobre 2022)
Come allineare strategia e azione: lo strumento della Balanced Scorecard (pubblicato il 28 ottobre 2022)
Il piano industriale: cos’è, a cosa serve, chi lo elabora (pubblicato l’11 novembre)
Il piano industriale: fasi e contenuti (pubblicato il 25 novembre)

Nota sull’autore

ANDREA DALLA CHIARA

Andrea dalla Chiara è partner dello Studio dalla Chiara 1884, che conduce come rappresentante della quarta generazione, ed esercita e coordina l’attività di consulenza societaria, tributaria, legale e di controllo di gestione.

Si è laureato nel 1989 in economia e commercio all’Università di Torino ed è iscritto dal 1990 all’Ordine dei dottori commercialisti ed esperti contabili. Ha seguito numerosi corsi di approfondimento e master di specializzazione nelle seguenti materie: diritto tributario, societario, finanza e controllo, contenzioso tributario.

Fa parte del gruppo di studio dell’Ordine dei dottori commercialisti di Torino per i Piani industriali. È consulente del Tribunale e della Procura della Repubblica di Torino, nonché revisore contabile.