⚡️ Come allineare strategia e azione: lo strumento della Balanced Scorecard

La crisi innescata dalla pandemia, rinforzata dagli effetti della guerra in Ucraina, rappresenta una grande minaccia e, contemporaneamente, una grande opportunità di rinnovamento e cambiamento. Le possibilità offerte da questi tempi di discontinuità dovrebbero essere sfruttate al meglio, soprattutto dalle piccole e medie imprese, per sviluppare processi di trasformazione strategica dei modelli di business.

Proviamo a condividere “cosa occorre sapere e cosa occorre fare” per superare la crisi e per crescere, realizzando un processo sistematico di pianificazione, di indirizzo delle azioni realizzabili, di reporting e controllo, di comunicazione finanziaria.

È fondamentale l’“allineamento tra strategia e azione” perché il concetto principale da affrontare e assimilare non è esclusivamente “disegnare” un buon piano, ma anche realizzare nella pratica e nell’attività operativa quotidiana quanto definito. Questo è un passaggio importante ed indispensabile, rappresentabile citando Sun Tzu: “Strategia senza tattica è la via più lenta per arrivare alla vittoria. Tattica senza strategia è il rumore prima della sconfitta” (Sun Tzu, L’arte della guerra).

Oggi i cambiamenti sono troppo frequenti e repentini per una pianificazione a sé stante, slegata dall’azione e pensata come un “momento precedente”. La pianificazione oggi è l’azione, il suo compito è far accadere le cose adattandosi strategicamente ad un contesto fluido.

Le organizzazioni di successo sono organizzazioni pronte a implementare la propria strategia attraverso la sua chiara formulazione in termini operativi, un forte impegno del vertice, l’allineamento di tutta l’organizzazione e la definizione del contributo di ognuno. Sono organizzazioni consapevoli che la strategia è qualcosa di vivo, che necessita di essere centralmente gestita, trasformandosi in un processo di apprendimento.

Dobbiamo quindi partire da uno dei fattori più critici delle imprese:

• realizzare una strategia non troppo diversa da quella deliberata;
• allineare l’organizzazione;
• tradurre la strategia in concrete azioni di gestione operativa.

L’esperienza ci insegna che due difetti hanno spesso connotato la realizzazione dei piani strategici:

• un atteggiamento troppo condizionato dal passato;
• obiettivi troppo spesso influenzati quasi esclusivamente da obiettivi economico-finanziari.

Così, dal lato pratico, molto spesso tanti piani strategici predisposti con impegno e dedizione sono stati buttati via o, altre volte, sono stati mantenuti solo perché richiesti dalle procedure della capogruppo, dai partner finanziari o dalle banche finanziatrici.

La problematica è complessa ma, vista l’importanza e la crucialità che la redazione del piano industriale assume nell’ambito della gestione aziendale, possiamo proporre strumenti e soluzioni che aiutino l’impresa nelle diverse fasi del processo di pianificazione strategica e di realizzazione. Si tratta di come ridurre le difficoltà di ideazione di una strategia coerente con la missione e di realizzare la strategia deliberata, esplicitando le azioni da compiere.

Per prima cosa dobbiamo avere sempre bene a mente quella mappa concettuale che ci chiarisce il fondamento dell’impresa e della strategia. Si ricorre al paradigma ambiente >> strategia >> struttura >> risultati, si ricerca la coerenza tra i quattro elementi del paradigma attraverso un approccio integrato che costruisca/ricostruisca l’unitarietà del sistema di Gestione e Controllo, che può non essere allineato a causa di singole risposte date a singole esigenze accatastatesi nel tempo.

È evidente che dei quattro elementi del paradigma, l’ambiente è generalmente un dato di fatto (pensiamo all’attuale situazione di crisi), mentre gli altri tre rientrano nella diretta sfera di responsabilità e quindi di manovrabilità più o meno ampia (dati i vincoli di tempo, risorse e capacità manageriali).

Non è semplice: dobbiamo tenere conto delle “resistenze organizzative”, che affrontiamo comprendendo i “fondamentali dell’impresa” (che abbiamo visto nel contributo L’impresa ha un’anima: il cambiamento nei modelli organizzativi) e muovendoci verso le logiche del controllo strategico, con un monitoraggio della performance aziendale osservata in una pluralità di dimensioni, non solo quella economico finanziaria.

È in questa direzione che si muove lo strumento della Balanced Scorecard (o Scheda di Valutazione Bilanciata ideata da Kaplan e Norton per rimediare ai limiti dei modelli tradizionali di pianificazione e controllo), che risulta essere ad oggi l’unico strumento capace di allineare la strategia con l’esecuzione.

La Balanced Scorecard costituisce la risposta a queste esigenze perché permette all’impresa di monitorare tempestivamente i mutamenti aziendali, approfondire elementi gestionali di natura qualitativa, ridefinire l’organizzazione, orientare l’attività aziendale su obiettivi futuri, motivare i collaboratori e rafforzare la leadership. Chiarita la mission dell’impresa e stabiliti gli obiettivi della stessa, tale metodo permette di tradurre le strategie competitive in indicatori di performance (scorecard), assicurando l’equilibrio (balance) tra le prestazioni di breve termine, misurate attraverso parametri di natura economico-finanziaria e qualitativa.

Più nel dettaglio la creazione di valore si realizza, nella logica del modello, attraverso quattro differenti prospettive:

• economico-finanziaria, per il valore segnaletico che questa assume anche nei confronti dell’esterno. Attraverso questa prospettiva si è, per esempio, valutati dal sistema finanziario e dai fornitori;
• dei clienti, perché dal loro efficace soddisfacimento attraverso i prodotti e i servizi opportunamente commercializzati dipende inevitabilmente il fatturato;
• dei processi gestionali interni, perché è da essi che dipende la capacità dell’impresa di soddisfare adeguatamente i clienti controllando la gestione ottimale delle risorse impiegate;
• apprendimento e innovazione, perché solo tramite la crescita interna, in termini di “saper fare” e mediante gli investimenti, l’impresa può affrontare la pressione competitiva.

Per ciascuna prospettiva risultano individuati:

• gli obiettivi: ciò che si deve raggiungere ed è critico per il successo;
• le misure: gli strumenti che verranno usati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo;
• i bersagli: i valori-obiettivo delle misure;
• le iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati per raggiungere gli obiettivi.

Vengono poi analizzate le interrelazioni possibili tra le diverse prospettive e i relativi obiettivi. Così, ad esempio, un miglioramento del processo di evasione degli ordini nella prospettiva interna all’impresa, inevitabilmente migliora il servizio al cliente (prospettiva del consumatore), aumentando anche il fatturato (prospettiva finanziaria).

Nella scheda di valutazione bilanciata dunque, partendo dalla definizione di una strategia misurata da una serie di indicatori, vengono definite una serie di azioni migliorative dei processi. A questo fa seguito una fase di analisi dei dati che vengono confrontati con i valori-target stabiliti nella fase precedente di formulazione della strategia. Si crea così un processo correttivo di tipo ricorsivo che genera valore aziendale. Particolarmente utile risulta esporre gli elementi della Balanced Scorecard in una mappa strategica dettagliata.

In definitiva la Balanced Scorecard si rivela efficace per tre aspetti:

• costringe l’imprenditore/il management a capire in profondità le relazioni causa-effetto che collegano le performance aziendali alla strategia;
• consente di esplicitare, condividere e poi comunicare, all’interno e all’esterno, la strategia aziendale;
• offre gli input strategici per elaborare il budget, indicando le azioni operative a priorità strategica.

La Balanced Scorecard diventa operativa traducendosi in azione attraverso il collegamento con il budget. Infatti, una volta definiti in sequenza logica per ogni prospettiva, le variabili di rilevanza strategica, le misure che descrivono queste variabili e i target da raggiungere per ogni singola variabile nel periodo di budget, si devono stabilire i programmi di azione atti a definire cosa è necessario fare per conseguire i target definiti. Ed è proprio da questi programmi che devono scaturire i budget. La fondamentale differenza consiste nel fatto che i piani così predisposti non nascono più solo dagli obiettivi economico-finanziari, ma vengono generati attraverso l’amalgama dei target della Balanced Scorecard.

Elaborati in questo modo, i budget rappresentano quel legame mancante tra strategia e gestione operativa. La rappresentazione della situazione aziendale e delle diverse prospettive si può esplicitare, con opportuni strumenti, in un “cruscotto aziendale” di immediata comprensione che raccoglie, ordina e sistematizza i dati di sintesi e analitici, in grado di fornire un’informativa tempestiva e concisa sull’andamento dell’impresa.

Successivamente si potrà procedere alla strutturazione, all’inserimento dei contenuti e alla formulazione di un innovativo ed efficace piano industriale che, così concepito e generato, diventa un continuo processo di retroazione, consente maggior efficacia e controllo sul raggiungimento degli obiettivi, permette di rispondere appieno alle nuove norme sull’assetto organizzativo dell’impresa che impongono a tutte le aziende, a prescindere dalle loro dimensioni, una nuova cultura. Quella dell’autodiagnosi dello stato di salute in termini di valutazione in continuo dell’equilibrio economico e finanziario.

Contributo 4/16. Prossima uscita: 11 novembre)

Articoli precedenti:

Capire la crisi, cambiare il paradigma: appunti per ripartire (pubblicato il 16 settembre 2022)
L’impresa ha un’anima: il cambiamento nei modelli organizzativi (pubblicato il 30 settembre 2022)
Il “next new normal”: collaborare per crescere e ripensare il modello di business (pubblicato il 14 ottobre 2022)

Nota sull’autore

ANDREA DALLA CHIARA

Andrea dalla Chiara è partner dello Studio dalla Chiara 1884, che conduce come rappresentante della quarta generazione, ed esercita e coordina l’attività di consulenza societaria, tributaria, legale e di controllo di gestione.

Si è laureato nel 1989 in economia e commercio all’Università di Torino ed è iscritto dal 1990 all’Ordine dei dottori commercialisti ed esperti contabili. Ha seguito numerosi corsi di approfondimento e master di specializzazione nelle seguenti materie: diritto tributario, societario, finanza e controllo, contenzioso tributario. Fa parte del gruppo di studio dell’Ordine dei dottori commercialisti di Torino per i Piani industriali. È consulente del Tribunale e della Procura della Repubblica di Torino, nonché revisore contabile.