Capire la crisi, cambiare paradigma: appunti per ripartire

Affermare che l’attuale e il prossimo contesto industriale, economico e politico italiano e globale non sia dei più riposanti e sereni è scontato; più interessante è sostenere che è questo il momento per aggiornare il modo di fare impresa e per adeguarsi ai rapidi e repentini cambiamenti ricorrenti. Per chiunque, compresi molti imprenditori, la quotidiana ripetitività della propria attività, tra scadenze, difficoltà, norme e imprevisti porta a perdere di vista la gestione d’insieme della propria attività e a riproporsi affannosamente e senza il tempo per rispondere alcune domande essenziali:

• come orientarsi nel caos derivante da eventi imprevedibili e incontrollabili?
• come diventare un imprenditore di successo?
• cosa fare per trovare i finanziamenti?
• cosa fare per orientarsi nella babele di norme giuridiche e di adempimenti, che si moltiplicano quotidianamente, e che diventano un fardello pesante e fuorviante nella gestione dell’attività?
• cosa fare per far sì che la mia azienda vada avanti anche senza/dopo di me?

Poi, nel quotidiano, rincorrendo senza sosta l’operatività, si stenta a focalizzare l’attività vitale per l’azienda e nello svolgere il vero ruolo dell’imprenditore; l’inganno indotto dalla frenesia e dall’abitudine conduce a rincorrere la risposta più rapida e a ottenere nel più breve tempo possibile un illusorio risultato. La realtà non tarderà a presentare situazioni spesso diverse da quelle arraffate in velocità.

Se si pensa che lavorare sulla soluzione sia la scelta azzeccata prima ancora di pensare al problema, allora si sta commettendo, ancora una volta, quell’errore che ci rallenta e ci distoglie ogni giorno dalla strada del successo.

L’obiettivo di questo intervento e di quelli successivi è quello di far riflettere sulle soluzioni in modo organizzato. Gli imprenditori hanno la grande responsabilità di mettere in sicurezza le proprie imprese, farle ripartire e farle prosperare, per far ripartire e crescere, a livello aggregato, le comunità in cui sono inserite.

Nei diversi moduli che articolano il nostro intervento metteremo a fattore comune le riflessioni scaturite dalle esperienze e dalle buone pratiche sperimentate al fianco delle aziende.

I mesi appena trascorsi hanno generato azioni intraprese sull’onda dell’emergenza, rispondendo alla logica del “Primum vivere deinde philosophari”. Molto saggio, ma vien sempre il momento, e arriva assai presto, in cui lo stesso philosophari è indispensabile: dopo lo tsunami del coronavirus nulla è più come prima. È un cambio di paradigma: molte disfunzioni economiche latenti sono state esasperate, provocando squilibri sociali e politici e complessità a mantenere sotto controllo i prezzi delle fonti energetiche. Certamente cambia il modo di produrre e consumare, di fare impresa e di investire, di lavorare e studiare, ma anche di socializzare e divertirsi. In alcuni casi il “cigno nero” della pandemia è la fonte principale delle variazioni, in altri solo un acceleratore di tendenze già in atto.

Per ridurre al minimo gli impatti negativi ed approfittare delle opportunità che si generano con la ripartenza, occorrono flessibilità, rapidità di analisi e di azione.

L’impresa deve essere pronta a gestire la rivoluzione dello scenario competitivo, le modifiche anche radicali al modello di business, le innovazioni dei processi produttivi e di offerta, le innovazioni nei rapporti di partnership e di collaborazione con le altre imprese, il differente contesto normativo con i nuovi doveri e responsabilità degli organi di gestione e controllo, il dialogo con le banche (dal 1° gennaio 2021 è entrata in vigore la nuova definizione di default; dal 30 giugno 2021 l’applicazione delle nuove linee guida dell’autorità bancaria in relazione ai nuovi finanziamenti); l’impresa dovrà periodicamente adeguare i business plan mantenendoli costantemente aggiornati.

In questo contesto i professionisti indipendenti sono chiamati ad assicurare agli imprenditori un’informativa aziendale affidabile, significativa, completa e tempestiva, che costituisca un’imprescindibile premessa all’assunzione di decisioni che coinvolgono interessi economici e valutazione di rischi.

Con l’introduzione del visto di conformità e del visto di congruità il focus diventa la capacità imprenditoriale di bilanciare la legittima e necessaria assunzione del rischio di impresa con l’altrettanto legittima aspettativa dei terzi di vedere tutelati i loro interessi.

Sarà dunque necessario, a breve, mettere in atto tutta una serie di attività che permettano:

• di adempiere alle prescrizioni dettate dall’art. 2086 C.C. e tutelare gli organi gestori (cfr. art. 2476 cod. civ.) e quelli di vigilanza;
• di migliorare il merito creditizio e, nel contempo, aumentare la probabilità di accedere al credito e ottenere finanziamenti congrui e coerenti con le iniziative a minori costi.

Per non “subire i cambiamenti” e, piuttosto, farli “diventare opportunità” è necessario evitare di spezzare l’unitarietà della gestione ricorrendo a singoli interventi slegati tra di loro e “innestati” sulla struttura esistente preferendo scelte coordinate e interiorizzate.

L’obiettivo è contribuire a sensibilizzare l’attuazione di una serie di processi e procedure necessari per una gestione aziendale corretta e di successo, di soddisfazione per l’imprenditore. La crisi e l’entrata in vigore del nuovo codice spingerà sempre più le imprese, anche quelle minori, ad implementare ed applicare un adeguato sistema di pianificazione e controllo. Per le imprese nelle quali tale approccio gestionale è da sempre radicato, non si tratterà di una novità assoluta. Diversa è la condizione per quelle imprese nelle quali per la prima volta si approcciano queste tematiche, ben potendo questi cambiamenti generare un utile elemento di confronto e un’occasione di miglioramento.

Non possiamo sviluppare un percorso volto a trovare soluzioni in modo organizzato ignorando il difficile momento che stiamo vivendo. Gli effetti causati dalla pandemia e dalla guerra in Ucraina rimarranno qualche anno nelle aziende e non riguardano soltanto i dati economico-finanziari e di bilancio, ma influiranno significativamente sulle dinamiche interne ed esterne. Cambia il paradigma psicologico messo in atto dai singoli e dalle organizzazioni. Il confine del mondo pre-pandemia era principalmente caratterizzato dalla fluidità degli scambi globali, sia in termini di reciproca influenza e comunicazione che di spostamenti fisici. Ora ad essere stata stravolta è la necessità di ogni individuo di vivere e muoversi in un mondo sicuro e stabile con la necessità di non perderne il controllo.

Semplice a questo punto meditare sugli effetti di una pandemia globale e della guerra, eventi sicuramente poco controllabili. Il cambio di atteggiamento non coinvolge solo consumi e investimenti, ma rischia di modificare a livello sociale il grado di apertura nei confronti dell’esterno.

Le dinamiche che derivano a livello di singoli e comunità si traducono senza dubbio anche in cambiamenti di approccio da parte delle aziende, come effetto delle modifiche di visione e di comportamento delle singole persone che le costituiscono. In un primo momento le aziende hanno avuto la necessità di un periodo di stabilizzazione per ricompattarsi, valutare i termini della propria reattività organizzativa interna e definire una strategia per ripartire. Cambia poi certamente anche l’approccio che le aziende hanno verso l’esterno. In una prima fase si è prudenzialmente cercato di privilegiare rapporti già consolidati e testati nel passato, per poi sviluppare in un secondo momento dinamiche di collaborazione tendenti a stabilire relazioni di lungo periodo lontane dal mero rapporto clienti/fornitori orientandosi verso approcci di partnership.

Ogni cambiamento, ogni crisi, ha qualcosa in comune: mette in discussione o addirittura elimina il motivo per cui un’azienda aveva successo. Nonostante tante lezioni dalla storia, siamo ancora portati a credere che un modello di business possa durare per sempre, supponendo, non completamente a torto, che uno dei criteri della bontà dei modelli di business sia la prevedibilità. Se così fosse molte grandi aziende del passato sarebbero ancora vive e avrebbero oggi accresciuto il proprio valore. Non è così. I postulati “auto-ingannevoli” e l’inerzia a credere all’espansione lineare del mercato e all’ampliamento derivante dai vantaggi competitivi non avrebbero eliminato Blockbuster (noleggio di videocassette), Nokia (cellulari), Kodak (pellicole fotografiche), Compaq (personal computer), Conte of Florence (abbigliamento), Lehman Brothers (servizi finanziari), Pan-Am (linee aeree) Brooks Brothers (abbigliamento), Hertz, alcune delle (ex) aziende di successo.

C’è il bisogno e c’è l’urgenza di innovare. Mai come oggi è il necessario e pressante procedere senza indugi cautelandoci nel fare la cosa giusta prima ancora di farla bene, attraverso l’aiuto offerto dallo schema di una mappa concettuale (lo schema 5W+2H).

Lo schema 5W+2H è uno strumento per portare praticità e organizzazione nel processo decisionale e per semplificare la pianificazione delle attività. Può essere utilizzato in vari contesti di gestione aziendale; normalmente, nella trasformazione dei risultati di pianificazione strategica in azione o in gestione dei progetti. Lo utilizzeremo il tutto il percorso delle pubblicazioni.

• WHAT? Cosa è successo? Complessità del contesto competitivo preesistente, cigno nero della crisi Covid-19, nuove normative e nuovi adempimenti;
• WHY? Perché? Perché il nostro mondo è complesso, perché i cigni neri accadono;
• WHERE? Quali sono i contesti? Impatti sulla vita delle persone, delle aziende, delle comunità, coinvolgendo tutti gli aspetti, dagli stili di vita, ai modelli di business, all’innovazione;
• WHEN? Quando? La nuova normalità, causa la convergenza dei fattori di impatto, consiste in una trasformazione continua;
• WHO? Chi? Il leader: la persona con la capacità di esprimere una visione nuova del proprio business e del proprio modello operativo; il manager: per mettere in sicurezza e sviluppare il proprio business, utilizzando gli strumenti di pianificazione e controllo, il professionista: sviluppo della collaborazione per individuare e adottare le misure idonee per superare la crisi, consolidarsi e sviluppare il business.
• HOW? Come? Gli elementi chiave per la resilienza (preparare e rispondere) e la ripartenza (recuperare e prosperare) delle imprese: attenzione ai fondamentali dell’impresa; collaborare per ripartire e crescere; adozione di adeguati assetti organizzativi; adozione di strumenti per l’allineamento tra strategia ed azione operativa.
• HOW MUCH? Quanto costa? Nessuna impresa può esimersi dall’implementazione di adeguati assetti organizzativi/amministrativi e di una corretta strumentazione per la gestione e il controllo senza incorrere negli elevati costi causati dal mancato adeguamento: economici (compromissione del successo aziendale), di responsabilità (nuovi obblighi dal 16/03/2019), di squilibrio tra costi operativi, di pregiudizio dell’equilibrio generale.

Assisteremo quindi, per cogliere un aspetto positivo, ad un periodo di grande creatività, che vedrà la nascita di nuovi strumenti, professionali e personali, per produrre e governare il cambiamento imposto dalla crisi e questo sarà sicuramente un terreno fertile per tutti, organizzazioni e individui, sul quale e dal quale ripartire.

(Contributo 1/16. Prossima uscita: 30 settembre)

Nota sull’autore

ANDREA DALLA CHIARA

Andrea dalla Chiara è partner dello Studio dalla Chiara 1884, che conduce come rappresentante della quarta generazione, ed esercita e coordina l’attività di consulenza societaria, tributaria, legale e di controllo di gestione. Si è laureato nel 1989 in economia e commercio all’Università di Torino ed è iscritto dal 1990 all’Ordine dei dottori commercialisti ed esperti contabili. Ha seguito numerosi corsi di approfondimento e master di specializzazione nelle seguenti materie: diritto tributario, societario, finanza e controllo, contenzioso tributario.

Fa parte del gruppo di studio dell’Ordine dei dottori commercialisti di Torino per i Piani industriali. È consulente del Tribunale e della Procura della Repubblica di Torino, nonché revisore contabile.