
Proseguendo nel progetto di illustrare il sistema azienda con l’impegno di trovare forme di miglioramento per le Pmi, introduciamo il tema della qualità, che si propone di rendere le imprese sempre più performanti rispetto alle sfide poste dai mercati nazionali e internazionali. Rimane fermo il proposito di esporre i concetti utilizzando un approccio semplice e immediatamente applicabile, ricercando quel 20% della curva di Pareto che produce l’80% dei risultati.

EDOARDO LUIGI GAMBEL
Tutti parlano di qualità, tutti la considerano essenziale per i risultati che si desidera raggiungere, ma pochi si rammentano che questa lettura è soggettiva. Sono quindi infiniti i livelli di qualità, proprio perché ognuno di noi utilizza un proprio parametro di valutazione. Questa considerazione è fondamentale perché permette di definire forme di efficienza create dall’azienda, in merito alle richieste di efficacia attese dal cliente. In semplici parole la qualità che dobbiamo mettere in atto sarà quella percepita, quindi attesa dal cliente, non tanto quella del fornitore. Se il livello richiesto è troppo alto, si può ridurre sforzi e investimenti, se troppo basso si possono ricercare nuove soluzioni di innovazione o alternative di gestione. Ad ogni buon conto si procede sempre sulla via della razionalizzazione e della gestione ottimale.
Un passo sicuramente avanzato è introdurre il passaggio alla qualità latente, chiamata anche “qualità eccitante”, che non si aspetta. Molto suggestivo l’approccio, non facile la ricerca e l’applicazione. In questa premessa si innestano due aspetti di fondo che fanno da pilastro e che permettono all’azienda di raggiungere risultati con minori sforzi e investimenti: impostare il livello di qualità richiesto e il metodo da adottare. Si sfaterà anche l’assunto che “più qualità necessita di più costi”. Con questi suggerimenti è possibile raggiungere alti livelli con costi minori.
Una breve storia
Il concetto di qualità è sempre esistito. La situazione diventa più evidente tra la seconda metà dell’Ottocento e i primi del Novecento. In questo periodo gli artigiani e le prime industrie devono preoccuparsi di rispettare determinate caratteristiche qualitative dei loro prodotti, affinché questi possano essere venduti con profitto ai clienti. Presupposti che nascono nella vecchia Europa, con particolare rilievo in Inghilterra e Germania, e che vengono esportati poi negli Stati Uniti, paese che conosce un massiccio incremento della produzione. Tali atteggiamenti si sviluppano con maggiore forza negli anni seguenti, assumendo più l’aspetto del controllo statistico di qualità. L’aumento della produzione, infatti, non permette più un controllo unitario sui singoli elementi ma sui risultati a posteriori, con l’utilizzo della teoria dei campioni che permette una verifica su un numero limitato di elementi.
Un’innovativa metodologia rientra dagli Stati Uniti in Europa attraverso il Giappone nel decennio del 1970, visti i risultati e le performance raggiunti dal paese del Sol Levante. I successi si devono ai suggerimenti di due aziendalisti americani, Joseph M. Juran e William E. Deming, che unitamente a Kaoru Ishikawa trovano atteggiamenti e terreno favorevole, in merito alla ripresa dell’industria giapponese negli anni che seguono la Seconda guerra mondiale. Il Giappone è stato infatti il primo paese ad applicare massicciamente la filosofia e i metodi di un continuo miglioramento ottenendo risultati straordinari, fino ad allora considerati irraggiungibili.
In Italia negli anni Novanta il guru della diffusione fu certamente Alberto Galgano, seguito da Mario Gibertoni e anche chi scrive si è occupato della divulgazione di questi temi. In Confindustria in quel periodo furono organizzati incontri di approfondimento e successivamente UNI diventò l’ente ufficiale della diffusione delle norme di applicazione, che assunsero infatti la denominazione di UNI EN ISO 9000.
Qualità ed eccellenza
Una definizione fra le tante utilizzate può essere quella delle norme ISO “la qualità è la capacità di soddisfare le aspettative, i bisogni e le richieste del cliente”. Il punto centrale rientra quindi nella soddisfazione del cliente che diventa così il perno centrale di tutto il discorso. Come realizzare la definizione? Come raggiungere questi risultati?
Un cambiamento culturale e innovativo è quello relativo all’approccio dei problemi. Alla classica domanda “chi è stato?” si deve sostituire “perché è accaduto?”. Solo in questo secondo caso è possibile analizzare il problema e cercare l’eventuale risoluzione. Nel primo caso il problema rimane.
La qualità si identifica con il cliente, meglio ancora con la soddisfazione del cliente. Il cliente è soddisfatto se la qualità gli ha risolto le sue richieste. Questo vale dai prodotti industriali ai beni di largo consumo. Qualche esempio: una vettura è di qualità se risolve i problemi di spostamento; una bibita è di qualità se ha risolto il problema della sete; un impianto è di qualità se ha contribuito con successo ai problemi di produzione. Dunque, la customer satisfaction del cliente nasce dal suo livello di problem solving.
Se, per ragioni gestionali, la politica dell’impresa è quella di investire in prodotti/servizi di “non alta qualità”, l’azienda corre il rischio di creare una capacità di prodotti “sotto standard” che possono non trovare accoglimento sul mercato. Paradossalmente è più conveniente non produrre un bene piuttosto che produrlo male. Vale – anche per la qualità – la formula dell’eccellenza (efficienza per efficacia) come illustrato in un precedente articolo.
Un cambiamento culturale
Se auspichiamo la crescita delle Pmi e il loro sviluppo manageriale è necessario estendere queste indicazioni di qualità a tutta l’azienda. Si forma così il coinvolgimento di tutti i collaboratori che devono essere preparati e motivati ad operare in questa logica perché il successo dell’impresa è anche loro. Si deve quindi assistere ad un cambiamento culturale che partendo dal vertice li coinvolga tutti per ritornare come suggerimenti comuni e condivisi alla direzione. Tutti devono poter svolgere un ruolo attivo per ricercare continue forme di miglioramento e di innovazione rispondendo alla precedente domanda “perché è accaduto?”. L’accostamento alla dichiarazione “Industria 4.0 avanzata” significa non limitarsi alla sola tecnologia ma parlare di struttura aziendale nel suo complesso.
Come operare
Preso atto che la qualità non deve essere solo applicata ai prodotti/servizi ma coinvolgere tutta l’impresa, il metodo da seguire è quello di analizzare lo stato dell’arte, trovare i punti di forza e di debolezza per poi operare strategie di eccellenza. Il percorso si semplifica seguendo un metodo che indica tre passaggi fondamentali:
- Gambel test
- Curva di Pareto
- Diagramma di Ishikawa
Il Gambel Test (già trattato in precedenti articoli) esamina l’azienda in circa 200 aree quantitative e qualitative, evidenziando i punti di forza e di debolezza; la curva di Pareto opera una scelta sui principali aspetti dove intervenire; il diagramma di Ishikawa, o altri metodi per ottenere stimoli di miglioramento o suggerimenti adatti a raggiungere questo scopo, individua le cause dei problemi e le relative azioni correttive.
Oltre la metodologia indicata, altri spunti che portano “più qualità a minor costo” si riferiscono alla logica del cliente interno e alla gestione per processi. Sempre con la volontà della sintesi, ogni operatore interno deve considerare il proprio collega di lavoro come un cliente, pari a quello esterno e operare di conseguenza. Si migliora la qualità e si accorciano i processi limitando ogni forma di spreco, affinché ognuno diventi responsabile della propria area di competenze, costantemente monitorata.
Per raggiungere questi obiettivi esistono dei suggerimenti dove ogni collaboratore è chiamato per le sue competenze a portare vantaggi all’azienda, con l’utilizzo di formule di riconoscimento.
Alcune conclusioni
Come è risaputo i tempi che stiamo attraversando sono molto complessi e purtroppo non si concluderanno in breve tempo. Le Pmi devono sempre più adeguarsi a questi cambiamenti realizzando innovazioni che molte volte non sono possibili per ragioni di mercato, finanziarie o di risorse umane. L’augurio è di valutare i suggerimenti nel cercare la formula adatta. In sintesi:
- Operare sulla qualità attesa
- Estendere la qualità a tutta l’azienda
- Considerare il cliente interno come quello esterno
- Lavorare per processi oltre che per funzioni
- Seguire metodologie che valutino anche gli elementi qualitativi
- Sviluppare una cultura manageriale
Qualsiasi spunto, qualunque azione si debba o si possa sviluppare rappresentano traguardi fondamentali da raggiungere, nel rafforzare le nostre imprese a vantaggio del lavoro e del nostro Paese. Personalmente credo, e l’esperienza vissuta a livello professionale mi conforta, che quanto suggerito conduca ad ampi spazi di miglioramento. Vale quel vecchio e conosciuto aforisma cinese: “Quando soffia il vento del cambiamento alcuni alzano muri, altri invece costruiscono mulini a vento”. Ad ognuno di noi la scelta.
Nota
L’autore è stato componente del Comitato scientifico consultivo di Piccola Industria durante la presidenza di Carlo Robiglio ed è autore di un libro sull’argomento edito da FrancoAngeli