⚡️ Talenti: la sfida per trovarli, trattenerli e valorizzarli è dentro l’impresa

La difficoltà di trovare e trattenere persone adeguate è diventata per le imprese una questione di continuità operativa, capacità produttiva e possibilità di crescere.

I numeri del bollettino Excelsior di luglio 2026 sono implacabili: non siamo di fronte a una difficoltà congiunturale. Lo dimostrano i dati stessi, se solo si considerano gli effetti del trend demografico: la platea delle persone disponibili si restringe e l’età media degli occupati cresce.

La disponibilità dei talenti, la strategia e l’allocazione delle risorse devono essere considerate insieme. Nelle Pmi questa indicazione è ancora più netta, perché il principale responsabile della politica delle persone è di chi fa impresa. Imprenditori e imprenditrici sono figure decisive nelle scelte che compiono, i comportamenti che tollerano e il tempo che dedica ai collaboratori e collaboratrici.

A.a.a. cercasi talenti: la strategia per integrarli nelle Pmi

Occorre impostare e seguire una metodologia che potremmo identificare con l’acronimo A.E.O.G per sintetizzare azioni specifiche quali: attracting, engaging, optimizing e growing talent. Attrarre significa rispondere a una domanda che gran parte degli imprenditori e imprenditrici trascurano: perché una persona capace dovrebbe scegliere proprio la nostra azienda? Occorre formulare una proposta di valore riconoscibile: contenuto del lavoro, stabilità, autonomia, ambiente, possibilità di imparare, qualità delle relazioni e prospettive.

Le Pmi sono in grado di offrire responsabilità più rapide, immediatezza nelle decisioni, varietà delle esperienze, minore distanza gerarchica e visibilità del contributo individuale. Questi vantaggi devono essere raccontati però con esempi reali e poi mantenuti. Promettere “possibilità di crescita” senza spiegare in che cosa consista, oppure descrivere un ruolo più ampio di quello che la persona incontrerà, produce solo una delusione che spesso si traduce in dimissioni del personale fin dai primi mesi.

L’attrazione richiede anche di ampliare i canali di recruitment. I candidati non vanno cercati soltanto quando una posizione diventa urgente. Servono rapporti continuativi con scuole, Its, università, associazioni professionali e reti territoriali; visite in azienda; stage ben progettati; segnalazioni dei e delle dipendenti; contatti mantenuti nel tempo con persone interessanti anche quando non esiste ancora una posizione aperta. Anche la velocità di risposta del reparto Hr conta: lasciare un candidato senza risposta per settimane comunica disorganizzazione prima ancora dell’assunzione.

Costruire competenze trasformando “l’ingresso” in azienda in “appartenenza”

Le imprese non possono limitarsi a denunciare lo skill gap aspettando che il sistema educativo lo risolva. Devono partecipare alla costruzione delle competenze, avvicinando formazione e lavoro, collaborando con le istituzioni formative e creando occasioni di apprendimento lungo tutto l’arco della vita professionale

“Ingaggiare” significa trasformare l’ingresso in appartenenza. Molte persone non lasciano l’impresa in astratto ma per una relazione manageriale confusa, un/una manager capo che non dà riscontri, un’organizzazione che cambia continuamente priorità o un lavoro diverso da quello promesso. Gestire persone richiede pratiche concrete: chiarire le priorità, tenere colloqui individuali, dare feedback, creare responsabilità senza abbandonare le persone e accompagnare il passaggio da bravo tecnico a capo.

I primi cento giorni devono quindi prevedere un’accoglienza ordinata, obiettivi comprensibili, un/una collega di riferimento, incontri periodici e un confronto sulle aspettative reciproche. Non serve costruire un processo burocratico. Può bastare una pagina che chiarisca che cosa la persona deve apprendere nel primo mese, quali risultati sono attesi entro tre mesi, con chi deve lavorare e quando avverranno i momenti di verifica.

Ingaggiare professionalità: la fidelizzazione cresce se miglioriamo il quotidiano

L’ingaggio si consolida soprattutto nella quotidianità. Riconoscere un contributo, spiegare le decisioni, mantenere gli impegni, intervenire sui comportamenti scorretti e ascoltare prima che il disagio diventi dimissione costa poco ma richiede continuità.

Anche la retribuzione conta e deve essere percepita come equa. Raramente però una misura economica isolata compensa a lungo un cattivo capo, l’assenza di prospettive o un’organizzazione che non rispetta il tempo e la professionalità delle persone.

“Ottimizzare” significa usare bene il talento già presente. Prima di dichiarare che “non si trova nessuno”, conviene chiedersi se competenze e potenzialità interne siano conosciute e utilizzate. Persone valide possono essere bloccate in attività ripetitive, ruoli mal disegnati o procedure che assorbono tempo senza creare valore. Altre possono possedere capacità acquisite fuori dal lavoro che l’impresa non ha mai avuto occasione di conoscere. Ottimizzare significa anche evitare che le persone migliori diventino il punto di passaggio obbligato di ogni decisione. Servono obiettivi chiari, deleghe coerenti, collaborazione tra generazioni e strumenti digitali che liberino energie.

Competenze solide e costanti: lo “stato d’emergenza” non rende

“Far crescere il talento” significa costruire competenze prima che diventino emergenze. La formazione non può ridursi al catalogo dei corsi. Può assumere la forma dell’affiancamento, del mentoring, della rotazione su attività diverse, della partecipazione a un progetto o della responsabilità graduale su un cliente e un processo.

Quando un collaboratore affronta una sfida nuova cresce rapidamente; quando ha acquisito padronanza contribuisce con efficacia; quando rimane troppo a lungo senza nuove responsabilità può perdere motivazione e cercare altrove un’altra curva sulla quale crescere. Il compito dell’impresa non è promettere promozioni continue ma creare passaggi reali di apprendimento, autonomia e contributo.

Ogni impresa dovrebbe inoltre individuare le conoscenze concentrate in poche persone, organizzarne il trasferimento e preparare una possibile successione per i ruoli più critici. La perdita di una risorsa chiave è grave non soltanto per la posizione che resta scoperta ma per il patrimonio di relazioni, esperienza e soluzioni operative che può uscire dall’azienda senza essere stato trasferito.

La “people review”: come proteggere le competenze decisive per l’azienda

Attrazione e retention non sono quindi due campagne separate. Sono il risultato di un unico sistema. Si attraggono persone con una promessa credibile, le si coinvolge attraverso la qualità del lavoro e delle relazioni, se ne utilizza pienamente il contributo e si offre loro la possibilità di crescere.

“Trattenere” non significa poi impedire qualsiasi uscita. Un certo ricambio è fisiologico e può anche portare competenze nuove. La questione è ridurre le uscite evitabili, capire perché una persona valida sta pensando di andarsene e proteggere le competenze decisive. È un confronto periodico con le persone che l’impresa non vorrebbe perdere: che cosa le fa restare, che cosa le ostacola, quale esperienza vorrebbero acquisire, che cosa potrebbe indurle a guardarsi intorno.

Chi fa impresa dovrebbe domandarsi: quali competenze saranno decisive nei prossimi tre anni? Perché una persona valida dovrebbe venire da noi? Che cosa incontra nei primi cento giorni? Chi rischiamo di perdere e perché? Quali conoscenze andrebbero disperse se uscisse una persona chiave? Quali manager sono in grado di far crescere le risorse dell’azienda e quali invece generano dipendenza, conflitti o abbandoni?

Le risposte richiedono attenzione, metodo e assunzione diretta di responsabilità. È utile dedicare almeno due momenti all’anno a una vera “people review” nella quale i/la titolare e i/le responsabili esaminino competenze necessarie, persone da sviluppare, rischi di uscita, sostituzioni possibili e azioni concrete. Non una graduatoria delle persone, ma una verifica della capacità dell’organizzazione di sostenere la strategia.

Trasformare il capitale umano in sviluppo per le Pmi

Nel nuovo mercato del lavoro non vincerà necessariamente l’impresa che paga di più o dispone del marchio più noto. Avrà un vantaggio l’impresa capace di offrire un’esperienza professionale coerente, di far percepire il significato del lavoro e di trasformare lo sviluppo delle persone in una scelta imprenditoriale.

Il talento non si trattiene con una misura isolata: resta dove vede serietà, fiducia, possibilità di imparare e futuro.

Richard Branson ha sintetizzato questa responsabilità con una frase che ogni imprenditore dovrebbe tenere presente: “Formate le persone abbastanza bene perché possano andarsene; trattatele abbastanza bene perché non vogliano farlo”. La vera sfida, dunque, non è soltanto trovare le persone giuste ma costruire, ogni giorno, un’impresa che le persone giuste scelgano di non lasciare.