L’importanza del piano monetario

Nel confronto con le micro e le piccole e medie imprese che chiedono come migliorare la propria presenza sul mercato, una domanda frequente riguarda l’impostazione del piano monetario, che deve essere costruito dopo che l’imprenditore ha ipotizzato per il prossimo anno i tre scenari della sua attività, nelle scelte di massima, media e minima prospettiva.

EDOARDO LUIGI GAMBEL

In questa fase il futuro delle aziende è particolarmente legato alla “gestione del denaro”, che diventa la prima necessità del proprio andamento. Si consiglia, infatti, di impostare la gestione nella logica di ottenere un avanzo – se non un equilibrio – tra le voci entrate e uscite, giustificando ogni azione su questa necessità. Ciò significa saper anche rinunciare ad una interessante vendita se non si è fondamentalmente sicuri del successivo incasso.
Il filo conduttore per tutto il comparto imprenditoriale è rappresentato dalla concretezza e dalla velocità delle azioni e reazioni. È il buon senso delle nostre esperienze, in questo caso “uno scientifico buon senso”.

L’EMERGENZA ECONOMICA
Come già scritto nel precedente articolo viviamo tre momenti storici, forse quattro, concomitanti tra loro che si muovono tutti secondo una curva logistica:

• emergenza sanitaria
• emergenza economica
• emergenza sociale

Fondamentali come importanza, differenti come tempo di risoluzione. Alla prima emergenza (che chiamerò essenziale) ci stanno pensando i nostri sanitari; alla seconda (chiamata fondamentale) ci dobbiamo pensare noi aziendalisti, se non vogliamo che la terza emergenza (consequenziale) ci coinvolga. Potrebbe nascere una quarta emergenza che chiamerei politica, ma lascio agli esperti e ai commentatori la giusta rilevanza.

L’IMPEGNO DELLE AZIENDE
Con l’emergenza sanitaria il mondo economico si è quasi totalmente fermato, mentre non si sono fermate gli elementi della gestione aziendale che non conoscono il coronavirus: si parla di costi e ricavi, debiti e crediti, fonti e impieghi, entrate e uscite, che continuano nel loro andamento.

Generalmente queste otto voci si presentano in successione, con le entrate e le uscite come conseguenza finale. Nella logica attuale deve invece avvenire il contrario: sono le entrate e le uscite ad assumere una posizione predominante per suggerire la gestione.

PREPARARE IL PIANO MONETARIO
Il documento indispensabile da predisporre risulta il piano monetario che indica le future entrate e uscite della gestione. Questo andamento, che è strettamente legato alle voci dei costi e dei ricavi, dei debiti e dei crediti, degli investimenti e delle fonti di finanziamento, indica il momento della loro trasformazione in liquidità.

Per lunga esperienza professionale la fase maggiormente complessa riguarda l’allocazione delle entrate perché nascono dalle condizioni di incasso delle vendite, mentre le uscite sono generalmente conosciute, essendo formate da voci che sono obbligatoriamente presenti: retribuzione dei collaboratori, affitti, fornitori, spese generali ecc.

COSTRUZIONE DEL PIANO MONETARIO
“Come opererà la mia azienda nei prossimi 12 mesi? Quale sarà la sua situazione nel caso di massimo successo, di medio e di minimo risultato? Su queste tre ipotesi di lavoro come saranno le mie entrate? E le mie uscite?”. Tutte queste domande devono essere impostate nella costruzione dei tre scenari che si modificheranno nella elaborazione dei tre conseguenti piani monetari. Seguiamo ora la costruzione di un documento sapendo che la metodologia deve essere riprodotta nelle tre situazioni prospettate.

Su un semplice foglio Excel è necessario creare un prospetto a cadenza mensile, formato dal denaro che si prevede di incassare confrontato con le conseguenti uscite. Da questa somma algebrica, nascerà un valore positivo o negativo che si traferirà al mese successivo per costruire una voce cumulata nel tempo. Naturalmente si dovrà iniziare da una situazione di cassa che, legata al mese di partenza, formerà il primo valore. È importante non solo valutare lo sbilanciamento quanto traguardare l’andamento che si individua nel tempo.

Un consiglio importante è la formalizzazione delle scelte in documenti e ragionare sui “numeri scritti”. Così operando è possibile analizzare ogni situazione perché tutte le ipotesi di lavoro (massimo, medio e minimo andamento) sono suscettibili di forme di miglioramento. Nel costruire i piani si può parallelamente intervenire con soluzioni di problem solving e decision making che possono illuminare l’imprenditore. I vari risultati che si ottengono sono frutto di ragionamenti e di logiche di miglioramento costruiti su ipotesi fondamentalmente realistiche.

CONCLUSIONI
Qualora si profilassero posizioni monetarie fortemente negative, può essere anche presa in esame la modifica dell’attività, in quanto se non si dovesse intervenire sull’andamento, questo potrebbe portare a situazioni ancora più drammatiche. Infatti, anche la decisione di chiudere un business è una strategia che può portare se possibile, all’innovazione di un’altra attività, sfruttando la propria esperienza e creatività nella domanda: “Cosa posso fare di nuovo con il mio know how?”

Augurando che nessuno debba percorrere questa strada rimangono le altre azioni da seguire per migliorare sempre più i numeri negativi o ampliare le aspettative positive. Esistono poi anche altri supporti immediati per ampliare queste conoscenze: l’analisi della capacità finanziaria con l’indice Irf (Indice di resistenza finanziaria, ndr) e valutare il posizionamento dell’azienda nel proprio mercato: altri due asset fondamentali per traguardare con concretezza il futuro aziendale.

Quanto scritto non può che terminare con l’augurio di avere lasciato agli imprenditori una proposta di modello che rappresenti un supporto per unire, alle giustificate preoccupazioni, un metodo di miglioramento o uno stimolo nel prendere le decisioni con maggiore senso critico e managerialità.

Edoardo Gambel è componente
del Comitato Scientifico Consultivo di Piccola Industria