La Pmi aumentata: come l’Ia rafforza la capacità di gestire l’impresa

Nel corso di questi tempi caratterizzati da un travolgente sviluppo dell’Ia, l’attenzione si sta   concentrando sui cambiamenti organizzativi, sulle nuove modalità di lavoro, sulle nuove competenze richieste da quanti operano nelle aziende: operai, dipendenti, tecnici, quadri, dirigenti senza che sinora sia mai stato coinvolta in questa analisi la figura dell’imprenditore e delle imprenditrici. Si tratta di una lettura riduttiva dal momento che, come abbiamo avuto modo di osservare e sperimentare affiancando gli imprenditori e le imprenditrici, l’Ia sta modificando anche il modo di fare e gestire l’impresa.

La prima dimensione a essere oggetto di trasformazione riguarda una risorsa che in una Pmi è spesso più scarsa del capitale: l’attenzione di chi fa impresa. Fino a ieri il problema era avere abbastanza persone, informazioni, competenze e tempo per esplorare alternative. Oggi l’Ia consente di produrre in poche ore analisi, ipotesi, simulazioni, bozze di offerte, scenari, benchmark e perfino prototipi. Il vincolo quindi si sposta: non è più “che cosa possiamo fare?”, ma “fra tutto ciò che possiamo fare, che cosa vale davvero la pena fare?’’.

Il dilemma nelle imprese: dove poter rinunciare all’Ia?

È un passaggio tutt’altro che tecnologico. Per effetto dell’Ia si genera spesso una sorta di abundance entrepreneurship: quando idee, analisi ed esperimenti diventano abbondanti, rendono più difficile il giudizio, la capacità di selezione e l’attenzione di chi decide. L’Ia può moltiplicare le opzioni, non può assumersi la responsabilità di scegliere quelle giuste.

Siamo di fronte a un cambio di prospettiva particolarmente rilevante. Chi guida l’impresa è spesso il punto nel quale convergono commerciale, prodotto, persone, finanza e clienti. Il rischio tradizionale era essere sommersi dalle urgenze. Oggi c’è anche l’essere sommersi dalle possibilità. Più alternative non significano automaticamente decisioni migliori: possono disperdere energia, moltiplicare esperimenti e accelerare anche le idee non appropriate.

Per questo un approccio “aumentato” non si distingue per l’utilizzo di più applicazioni, ma perché chi le usa cambia il proprio modo di gestire l’impresa.

La qualità come vantaggio umano e competitivo

L’utilizzo dell’Ia tende ad allargare il campo anziché restringerlo. Nelle decisioni strategiche il limite umano è anche il numero di alternative che riusciamo a considerare. Eravamo tutti abituati ad utilizzare strumenti tradizionali per analizzare il mercato, valutare i concorrenti, scegliere dove investire, strumenti piuttosto semplici perché dovevano adattarsi ai limiti cognitivi di un gruppo di persone chiamate a riflettere. L’Ia consente invece di generare più ipotesi, confrontarle, costruire controargomentazioni e cercare segnali deboli.

Questo però non rende superflua l’esperienza dell’Ia per chi fa impresa, la rende in realtà più preziosa. Se l’Ia aumenta la quantità delle alternative, il vantaggio umano si sposta sulla qualità del filtro. Quanto più l’Ia amplia la possibilità di analisi, tanto più diventano decisive la capacità di giudizio, l’esperienza e la visione di chi è a capo dell’impresa. Conoscere il proprio mercato, capire se la clientela non dice tutto, distinguere un dato interessante da un dato importante, intuire quando un’opportunità è coerente con la storia e le capacità dell’impresa: sono competenze che non diventano meno rilevanti perché esiste l’Ia.

La seconda trasformazione riguarda la delega. L’Ia rende le risorse dell’azienda più autonome e può ridurre parte del coordinamento. Una ricerca riportata da Hbr su oltre 50mila developers ha rilevato, tra chi utilizzava GitHub Copilot, uno spostamento del tempo dal project management verso il lavoro tecnico e l’esplorazione. Per una Pmi conta la direzione del cambiamento: se le persone possono prepararsi meglio, analizzare dati e produrre prime soluzioni più rapidamente, imprenditori e imprenditrici non dovranno controllare di più, ma pretendere di più.

Dalla distribuzione dei compiti alla creazione di un contesto aziendale: come cambia il management con l’Ia

A nostro avviso, l’Ia sta cambiando lo stile di gestione dell’impresa dal momento che a monte chi fa impresa diventa meno “distributore” di compiti, più costruttore di contesto. Deve chiarire obiettivi, criteri, vincoli e responsabilità. In altre parole, meno risposte e più domande ben formulate. Questo aspetto è meno banale di quanto sembri, perché un’impresa che dispone di strumenti capaci di produrre rapidamente risposte ha ancora più bisogno di persone capaci di formulare domande di qualità e soprattutto di controllare la qualità delle risposte e di valutare i risultati alla luce della propria esperienza.

C’è poi un terzo cambiamento, forse il più stimolante. L’Ia obbliga chi fa impresa a rientrare personalmente nel processo di apprendimento. Non basta acquistare licenze, incaricare l’It o chiedere alle nuove generazioni di “provare ChatGpt”. Noi ci stiamo sempre di più convincendo che le trasformazioni Ia che producono valore richiedono leader di business che possano integrare conoscenza del settore, tecnologia e cambiamento operativo. In un’impresa è importante sperimentare direttamente, per capire cosa chiedere all’organizzazione.

Intendiamoci: imprenditori e imprenditrici non devono slittare verso ruoli tecnici, ma acquisire familiarità per distinguere una dimostrazione brillante da un’applicazione utile, un risparmio di tempo che migliori davvero il business, una risposta plausibile da una risposta affidabile. Non devono saper costruire un modello di Ia, ma saper riconoscere quando l’Ia sta creando valore e quando sta semplicemente creando output.

La gestione dell’impresa nell’era dell’ipervelocità

La quarta trasformazione riguarda il rapporto con la velocità. L’Ia riduce drasticamente i tempi: ricerca, analisi, preparazione, confronto, produzione. Siamo ormai entrati nell’era cinetica ma proprio perché viviamo in contesti accelerati, aumenta il rischio di prendere rapidamente decisioni sbagliate o non adeguate.

Steve Blank, che ha parlato di abundance entrepreneurship, sintetizza bene questo rischio quando afferma: l’Ia “makes bad ideas go faster”. È una frase che evoca un rischio da tenere sempre presente. La velocità, da sola, non è un vantaggio competitivo. Lo diventa solo quando è accompagnata dalla capacità di fermarsi nei punti in cui serve giudizio.

Ne deriva un paradosso: più l’impresa diventa veloce, più il vertice deve sapere dove rallentare. Non per prudenza burocratica ma per distinguere ciò che può essere automatizzato da ciò che richiede esperienza, confronto, responsabilità e talvolta anche dubbio.

La relazioni come anticorpi umani in un ecosistema artificiale

Cambia anche il rapporto con i collaboratori. Se l’Ia alza la qualità potenziale del lavoro individuale, chi fa impresa non può misurare il contributo delle persone con parametri di un mondo precedente. Diventa meno importante chi ha prodotto una prima bozza e più importante chi ha saputo migliorarla, metterla in discussione, collegarla al cliente e trasformarla in una decisione utile. Il valore si sposta dall’esecuzione al discernimento.

E cambia, infine, il significato stesso di “piccola impresa”. Una Pmi ha sempre avuto un limite strutturale: meno persone, meno profili specializzati, meno capacità di elaborazione rispetto a una grande azienda. L’Ia riduce una parte di questo svantaggio. Un’impresa di dimensioni contenute può accedere a capacità di analisi, produzione e simulazione che fino a poco tempo fa richiedevano strutture più ampie. Ma proprio per questo la differenza la farà sempre meno la disponibilità dello strumento e sempre più la qualità di chi lo usa.

La Pmi aumentata nasce dunque da una combinazione paradossale: più tecnologia e più imprenditori e imprenditrici. Più capacità di generare alternative e più disciplina nel dire no. Più autonomia alle persone e più chiarezza sulle responsabilità. Più velocità nell’esecuzione e più lentezza nei passaggi in cui serve giudizio. Più dati ma anche più capacità di ignorare quelli che non contano.

E soprattutto cambia una vecchia domanda. Per anni la domanda per chi fa impresa è stata: “Che cosa posso delegare?”. Con l’Ia dovrebbe aggiungerne un’altra: “Che cosa non devo delegare mai?”.

Potrà sembrare singolare concludere questo contributo citando una frase che un grande esperto di management come Peter F. Drucker coniò nel 1954 ma che oggi, nell’epoca dell’Ia, si rivela profetica:

“The important and difficult job is never to find the right answer; it is to find the right question”.