Lean e Industria 4.0 miscela vincente

Il piano nazionale Industria 4.0 prevede di attivare circa 20 miliardi di euro di investimenti privati grazie all’ effetto degli incentivi fiscali. È una grandissima opportunità che potrebbe permettere al nostro sistema industriale di fare un salto di qualità e di recuperare quel gap di competitività che viene sempre evocato quando si fanno confronti su scala internazionale.
Il successo del piano, se valutato in relazione agli obiettivi associati al recupero di competitività, non è però scontato.
 
Pensare che il solo investimento nelle tecnologie abilitanti (quali l’additive manufacturing, i robot collaborativi, la realtà aumentata, i sistemi di interconnessione basati su dispositivi e sensoristica intelligente) possa permettere di ottenere salti di produttività appare un po’ semplicistico. Occorre porre nella corretta prospettiva tali investimenti: la digitalizzazione e l’automazione possono amplificare l’efficienza solo nella misura in cui vengono applicate a processi che sono già stati oggetto di profonde revisioni organizzative finalizzate all’eliminazione delle principali situazioni di spreco. In caso contrario, si finisce per ottenere il ben poco lusinghiero risultato di automatizzare gli sprechi, amplificando le inefficienze che dovrebbero essere eliminate con le suddette tecnologie.
Se questa intuitiva riflessione è condivisa, e appare onestamente difficile contrastarla, tutto il tema Industria 4.0 presenta una stretta relazione con gli approcci di lean management che sono stati adottati negli ultimi anni da numerose aziende.
In un estremo, ancorché inefficace, tentativo di sintesi, si potrebbe affermare che il lean management si pone l’obiettivo di condurre una sistematica revisione dei processi alla ricerca di un flusso continuo di attività, con un’attenzione, quasi ossessiva, agli sprechi (muda) e agli elementi di variabilità (mura) che causano instabilità e incertezza nel processo.
 
La riduzione di sprechi e variabilità deve essere sostenuta nel tempo da una spiccata propensione al miglioramento continuo e dalla definizione e condivisione di standard accurati.
Ci sono alcuni aspetti costitutivi del lean management che vale la pena evocare perché possono rappresentare dei presupposti fondamentali per avviare un efficace processo di adozione del paradigma Industria 4.0.
In primo luogo, occorre richiamare la costante attenzione promossa dal lean management sulla riduzione degli sprechi, al fine di far emergere le sole attività in grado di aggiungere valore nella prospettiva del cliente finale.
Migliaia di pubblicazioni scientifiche e divulgative ci hanno edotti sui famosi muda (sovrapproduzioni, attese, trasporti, processi sovraperformanti, movimenti, difetti, scorte) e sui benefici che possono essere conseguiti grazie a una puntuale attività di identificazione ed eliminazione di tali sprechi.
 
Al di là delle tecniche e degli strumenti specifici che il lean management suggerisce di applicare, appare quanto mai opportuno adottare propedeuticamente questa “ossessione” verso tutte le forme di spreco a qualsiasi investimento in automazione riconducibile nell’alveo delle tecnologie Industria 4.0.
Ad esempio, che senso ha introdurre un sofisticato sistema di veicoli a guida automatica (Agv) per la movimentazione dei materiali tra i magazzini e le varie aree dello stabilimento se un’approfondita analisi dei flussi fisici tramite una “spaghetti chart” può facilmente evidenziare percorsi non ottimizzati e sistemazioni di materiali improprie che determinano movimentazioni inutili per decine di chilometri all’anno?
Ancora, quale vantaggio produce l’introduzione di un “cobot” (un robot collaborativo che può operare fianco a fianco di un operatore con il quale si alterna nella realizzazione delle diverse fasi produttive) se si verifica, attraverso un’analisi puntuale del ciclo di lavorazione, che l’operatore compie azioni inutili per via di un’ area di lavoro non progettata correttamente?
Ci sono a nostro avviso altri principi propri del lean management che possono fornire un efficace supporto metodologico nella conduzione di progetti Industria 4.0: l’applicazione del metodo scientifico e il valore attribuito agli errori. Dall’analisi di alcuni casi di adozione delle tecnologie Industria 4.0 sembra emergere la difficoltà di individuare una roadmap strutturata capace di indicare la direzione necessaria per ottenere una reale trasformazione digitale dei processi.
 
Appare più efficace, all’interno di una più ampia cornice strategica di “digital transformation”, identificare dei progetti pilota che diventano dei laboratori di apprendimento sulle implicazioni organizzative e tecnologiche e sui reali benefici che possono essere conseguiti. Affinché questi progetti pilota possano trasformarsi in una vera occasione di apprendimento organizzativo, è necessario che tali “sperimentazioni”, sia nella fase progettuale che in quella implementativa, vengano condotte secondo un rigoroso approccio scientifico, seguendo un processo di problem solving strutturato, disciplinato e condiviso che permetta di definire in modo appropriato il problema da risolvere o l’opportunità da cogliere, di identificare le cause o i fattori di ostacolo, di proporre una serie di possibili soluzioni (da intendersi come mix tra tecnologie, processi e competenze), di sperimentarle e di verificarne l’adeguatezza.
Considerando che l’obiettivo di questi momenti è proprio quello di promuovere il learning by doing, è indubbio che, come il lean management da sempre rimarca, occorra considerare l’errore (l’eventuale insuccesso del progetto pilota) come un aspetto connaturato con lo stesso processo di apprendimento.
Da ultimo, ma certamente non in ordine di importanza, occorre segnalare la centralità del capitale umano. Il lean management ha evidenziato quanto il processo di trasformazione verso l’eccellenza non possa in alcun modo prescindere dal contributo delle persone, a qualsiasi livello dell’organizzazione siano coinvolte.
 
Nelle aziende che hanno abbracciato in modo convinto il lean thinking, processi di formazione continua e occasioni di apprendimento “on the job” sono il propellente per accelerare lo sviluppo delle competenze necessarie per operare in contesti lavorativi fortemente dinamici, in cui l’orientamento al miglioramento continuo rappresenta la sfida quotidiana.
Anche per Industria 4.0 si pone il tema cruciale del capitale umano.
Analogamente alle sfide proposte dal lean management, occorre concentrare l’attenzione non tanto sullo sviluppo di specifiche competenze tecnologiche, quanto di competenze manageriali che risultano necessarie per supportare la conduzione di progetti complessi, favorire la gestione del cambiamento, incentivare la cultura del miglioramento continuo e promuovere l’apprendimento dell’intera organizzazione.
 

L’impresa snella si impara in aula

In i-fab si può sperimentare la fabbrica di domani. Da ottobre al via un programma per i manager.

 
L’università Liuc ha prgettato e sviluppato i-FAB, una fedele riproduzione di un contesto produttivo in cui è possibile effettuare attività formative in una prospettiva totalmente esperienziale.
In i-FAB vengono svolti corsi di formazione sul lean management in cui i partecipanti, adottando le metodologie lean, hanno l’obiettivo di rimuovere progressivamente le situazioni di inefficienza e le cause di disorganizzazione in modo da migliorare le prestazioni complessive della fabbrica che sono stati chiamati a gestire.
In i-FAB vengono ospitate anche attività formative sul tema Industria 4.0: i partecipanti in prima persona possono osservare e sperimentare all’interno di un contesto reale come le nuove tecnologie (collaborative robot; additive manufacturing; visualizzazione tridimensionale delle fasi di lavoro; MES basato su RFID; sistemi di analytics; veicoli a guida automatica; sistemi di realtà virtuale; sistemi di stoccaggio “intelligenti”) possono supportare i processi produttivi e logistici.
A partire dal mese di ottobre, in i-FAB verrà ospitata la prima edizione dell’Executive Program L’eandustry 4.0, un programma fortemente esperienziale per formare manager capaci di gestire l’evoluzione verso fabbriche snelle e intelligenti.