Senior Partner Poliedros Management Consulting
A volte questi temi possono essere visti come mode passeggere oppure come impegni ai quali soltanto le grandi imprese possono fare fronte. In realtà, prima di intraprendere qualsiasi azione, occorre fare chiarezza su un aspetto fondamentale: quanto in azienda le persone sono percepite come un asset tangibile al pari degli altri? Solo una risposta sincera a tale interrogativo porterà ad iniziative fruttuose
Costruire una road map digitale oggi è fondamentale per ogni azienda, ma il processo deve essere condiviso e partecipato dai collaboratori. Serve una forma mentis disponibile all’innovazione e al cambiamento, ma pensare che questa sia soltanto appannaggio delle generazioni più giovani sarebbe un errore. Il digitale può essere una leva per incoraggiare il mentoring reciproco e favorire lo scambio di conoscenze
Verificare la qualità della raccolta dei dati è uno dei primi passi da compiere. Ancora oggi, specialmente fra le Pmi, manca una cultura aziendale orientata al loro uso strategico. L’Intelligenza artificiale si presenta come un valido supporto ma bisogna prima controllare l’affidabilità dell’output generato. In ogni caso il ruolo delle persone resta fondamentale
Usando i punti di forza di entrambe si possono ottenere risultati superiori rispetto a quelli che si potrebbero raggiungere con l’uso esclusivo di una delle due. Fra i campi di applicazione vi sono, ad esempio, il supporto ai processi decisionali, lo sviluppo di nuovi prodotti e l’automatizzazione di compiti ripetitivi. L’importante è entrare in partita rivedendo la propria strategia aziendale
Orientamento all’innovazione, condivisione della conoscenza e attenzione alla qualità della performance sono solo alcune delle caratteristiche che si rintracciano con costanza nelle cosiddette “imprese agili”. Un pacchetto di elementi frutto della maturazione di un mindset che facilita il cambio dei paradigmi consolidati
Sono tanti gli elementi che lo compongono e che vanno scandagliati in profondità quando si verifica un gap tra strategia ed execution. Alla base di tutto restano i processi, nei quali entrano in gioco alcune variabili come i volumi, la varietà, la variabilità e la visibilità. Alcuni suggerimenti per orientarsi
Gestire il cambiamento in un’azienda è più semplice se le figure apicali alla guida di questo processo sono dotate di alcune caratteristiche, che rientrano nella sfera dell’“ability”. Di certo oggi occorre più che mai avere una visione di lungo periodo, che si può costruire passando da una concezione di impresa “performance driven” a una nuova “people driven”, dove i risultati finanziari si combinano con un’attenta politica delle risorse
Il disallineamento delle persone rispetto alla mission dell’azienda è uno dei fattori che incidono negativamente sulla capacità di reagire alle sfide. La revisione della comunicazione interna, dei processi decisionali e dei livelli di delega rappresenta il primo passo per accrescere il coinvolgimento dei collaboratori e generare comportamenti positivi
Nell’epoca del cambiamento continuo le aziende hanno bisogno di fare chiarezza su obiettivi, processi e strategie. Grande importanza riveste l’organizzazione del lavoro che, dopo l’esperienza della pandemia, approda verso modelli ibridi che premiano la cultura della valutazione dei risultati. Sullo sfondo resta sempre valida la massima di Philip Kotler: “L’unico vantaggio competitivo sostenibile è la capacità di apprendere e di imparare più rapidamente degli altri”
Va in soffitta la visione ciclica dell’economia, il presente è un continuo “up and down” in contesti perturbati. La difficoltà di fare impresa è acuita oggi da una cronica esiguità del tempo a disposizione. Tempo per capire, riflettere, progettare. Servirebbe una sorta di “contextual intelligence” per facilitare le decisioni. Senza dimenticare che il motore di ogni innovazione sono gli investimenti
